Agilität ist das Credo unserer Epoche, wenn es um die Entwicklung digitaler Produkte geht. Es geht dabei darum, in Zeiten von schnellen Veränderungen schneller, flexibler und näher am Kunden zu agieren: Weg mit starren und schwerfälligen Entwicklungsprozessen, die Anpassung und Weiterentwicklung erschweren, und die schon so manches Projekt zum Scheitern gebracht haben.
Um das zu erreichen sind umfangreiche Änderungen bei Organisation, Prozessen und Unternehmenskultur erforderlich: Die Agile Transformation, ein manchmal schmerzhafter Prozess, der so manchem Berater ein gutes Auskommen sichert. Am Ende stehen dann hoffentlich zufriedene Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.
Doch Agilität und der Zweck der Transformation werden oft missverstanden. Unter dem Trugschluss, Agilität sei der Garant für mehr Effizienz im Unternehmen, werden von oben, getreu dem Top-Down-Ansatz, fleißig neue Transformationen angeordnet – gerne auch nach bestehenden Vorlagen, Blaupausen. Doch ohne eingefahrene Strukturen und Prozesse kritisch zu hinterfragen, können diese kaum transformiert werden und existierende Probleme bleiben.
Dadurch, dass die Agilität als Art Futtermittel für die Angestellten angesehen wird, ist immer häufiger zu sehen, dass sich so manches Managementmitglied gerne nur auf die Effizienz fokussiert und so dafür sorgt, dass die agile Transformation dadurch ein wenig an Wert verliert.
Doch das Stichwort im Zusammenhang mit Agilität lautet Effektivität – nicht Effizienz. Und die Agilität verbessert Leistung, Wertstrom und Wertschöpfung des kompletten Systems, in welches die Mitarbeiter ihre persönliche Leistung investieren, nicht nur die Leistung des einzelnen.
Agilität will Kundenwert liefern. Agilität will schnell Wert generieren. Agilität will sich aber auch durch Erkenntnisse und Erfahrungen effektiv lernend dem Ziel nähern.
Laut dem Agile Coach Marcus Raitner soll es das Ziel der Transformation sein, zunächst eine Umgebung zu schaffen, in dem dann Stück für Stück das selbstorganisierte Team ein passendes agiles Organisationsmodell konstruieren kann. Mitarbeiterteams sieht er als autonome und eigenständige, gleichberechtigte Subjekte. Er rät daher davon ab, sich aus zahlreichen bestehenden, erfolgreichen Blaupausen das beste Modell auszuwählen. Dadurch würden zwar neue Organisationsmodelle im Unternehmen eingeführt sowie Transformationen umgesetzt, jedoch wäre beides nicht agil.
Damit eine Organisation agil sein kann, ist es wichtig, dass verkrustete Strukturen und Abläufe nicht nur unter einem Mantel aus agilen Methoden verhüllt werden, sondern dass eben diese Strukturen aufgebrochen und vom Ansatz an neu gedacht werden.
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IhrTalents4Future Team
